¿Líderes o escépticos?

El Capítulo 7 de Excellent Sheep (pp. 131–146) está dedicado a la noción de liderazgo. De un modo sintomático lo comienza con una cita de Heart of Darkness, el inquietante relato de Joseph Conrad. Ahí se cuenta cómo Miller, que sube el río Congo a la búsqueda del enloquecido Kurtz, se cruza con el jefe (el líder) de la Compañía (así, en mayúsculas, entendida como un nombre absoluto). Lo describe así:

«El rostro, los modales y la voz eran vulgares. Era de mediana estatura y complexión fuerte. Sus ojos, de un azul normal, resultaban quizá notablemente fríos (…). Por otra parte, la expresión de sus labios era indefinible, furtiva, como una sonrisa que no fuera una sonrisa. Recuerdo muy bien el gesto, pero no logro explicarlo (…). Era un comerciante común empleado en aquellos lugares desde su juventud, eso es todo. Era obedecido, a pesar de que no inspiraba amor ni odio, ni siquiera respeto. Producía una sensación de inquietud. ¡Eso era! Inquietud. No una desconfianza definida, sólo inquietud, nada más. Y no podéis figuraros cuán efectiva puede ser tal… tal… facultad. Carecía de talento organizador, de iniciativa, hasta de sentido del orden. Eso era evidente por el deplorable estado que presentaba la estación. No tenía cultura, ni inteligencia. ¿Cómo había logrado ocupar tal puesto? Tal vez por la única razón de que nunca enfermaba. Había servido allí tres periodos de tres años… No era capaz de crear nada, mantenía sólo la rutina, eso era todo. Pero era genial. Era genial por aquella pequeña cosa que era imposible deducir en él. Nunca le descubrió a nadie ese secreto. Es posible que en su interior no hubiera nada. Esta sospecha lo hacía a uno reflexionar».

Deresiewicz comenta cómo este texto, invariablemente, le recuerda a varios de los jefes con los que se ha encontrado a lo largo de su vida, y cómo en él le parece que se refleja lo que mayoritariamente se entiende hoy, en la práctica, por líder: siguiendo las palabras de Conrad sería alguien normal, sin estridencias, vulgar, que se ha mantenido en un lugar desde su juventud, no inspira ni amor ni odio (produce indiferencia), carente de talento, de iniciativa, es incapaz de crear nada (y que quizá por eso tampoco se precipita a estropear). Lo más inquietante: que quizá en su interior no haya nada, que en realidad sea eso que Eliot describía (y el coronel Kurtz declamaba en Apocalypse Now de Ford Coppola) como «los hombres huecos, los hombres rellenos de paja».

Hoy el líder es el burócrata, quien se adapta a lo que ‘cabe esperar’, de modo que lo que ayuda a subir la escalera no es ya la excelencia, sino «el talento para maniobrar» (p. 134), la vida en la impersonalidad de lo que ‘se dice, se piensa’, el limitarse a ser lo que algunos llaman ‘la gente’. Jóvenes que desde que eran todavía más jóvenes se han visto dirigidos desde fuera para que todos sus pasos sean firmes, seguros… y previsibles. Esto es, ‘líderes’ que lo son porque «se limitan a ponerse al frente del rebaño que se dirige hacia el precipicio» (p. 137).

«Figura sin forma, sombra sin color,
Fuerza paralizada, gesto sin movimiento»

(Eliot, Los hombres huecos).

Frente a eso Deresiewicz propone otra forma de entender el liderazgo: «¿Por qué no entrenamos ciudadanos en vez de líderes? ¿Qué tal si entrenamos individuos capaces de pensar —para eso están las universidades— capaces de poner en duda a quienes están en el poder en vez de competir para convertirse en uno de ellos? Mejor todavía, ¿qué tal si reconocemos que los mejores líderes son los que piensan? Me refiero a la gente capaz de reflexionar críticamente sobre las organizaciones, y la sociedad, a las que pertenecen» (p. 136).

Gente capaz de pensar. Pero eso, como todos los hábitos, no se improvisa, sino que se gana con la repetición y con el tiempo. Sin embargo, ¿se dirigen los estudios universitarios a hacer pensar a los alumnos? La respuesta parece ser tristemente negativa. Y no solo por la estructura (quizá más europea que americana) de las clases como lecciones magistrales, o por la carencia de hábito de lectura (esa acción solitaria que nos hermana con los pensamientos de otros) hace tiempo sustituido por lluvias de trabajitos insignificantes, por apuntes simplificados que memorizar, por exámenes en los que solo se pide señalar una de las cuatro opciones (a, b, c, o d) o la repetición no creativa de «los conocimientos asimilados durante la exposición teórica». No solo por la ausencia de discusiones y debates en clase (donde el alumno no viene leído, y por lo tanto se confunde el debate con las opiniones confusas o con los gritos e interrupciones de los ‘debate–espectáculo’ televisivos). Ni porque no se les ha enseñado a hablar (oratoria), ni a escuchar, ni a esperar, ni a participar, ni a decidir nada (¿cómo podrán hacerlo más adelante, alimentados como están de inseguridades, anclados como andan en la memoria). Ni por la ausencia de la verdad y del sentido en la casi totalidad de la enseñanza (se prefieren cosas menos comprometidas, como los procedimientos o los números y leyes sin alma). Sino también por la omnipresencia de la empleabilidad como criterio rector en la educación superior.

Lo que propone Deresiewicz es generar «gente que puede pensar no solo acerca de cómo lograr hacer las cosas, sino también si esas cosas merecen la pena hacerlas»: pensamiento crítico, dar prioridad a la valentía y la imaginación, salirse de la caja, abandonar la zona de confort, olvidarse por un momento de la seguridad del empleo y apostar por lo interpelante, lo significativo, lo interesante. Sólo los auténticos líderes son así. Pero hoy la universidad más que formar líderes lo que logra es formar oficinistas: gente dócil que no piensa por sí misma, que ni siquiera imagina.

Nuestras voces secas, cuando
Susurramos juntos
Son suaves y sin sentido
Como el viento sobre la hierba seca
O pies de ratas sobre vidrio roto
En nuestra bodega seca (T. S. Eliot, o.c.)

«No basta con resistir a las ideas aceptadas por todos: hay que resistirse a la gente que las suministra, que es más o menos todo el mundo: tus padres, tus profesores, tus colegas, tus amigos… En cualquier contexto hay preguntas que se supone que no debes preguntar. El trabajo de un líder, de un pensador, es identificarlas y preguntarlas. Y aquí es donde entra el espacio para la valentía» (p. 137).

¿Quién es capaz de preguntar? El que piensa por sí mismo. El que alza el vuelo al atardecer (como la lechuza de Minerva) sobre la inmediatez de lo urgente y sobre la oscuridad de las opiniones. El que desarrolla un pensamiento crítico, para lo cual lo primero que necesita es pararse a pensar, salir de la prisa que impone el éxito y el ruido de todo lo que nos rodea. Hasta tal punto es necesario que el pensamiento, según Deresiewicz, se convierte en un auténtico deber moral.

«Sugiero que la única cosa que necesitas hacer —lo único que deberían enseñarte en el college— es pensar. Tienes ‘La obligación moral de ser inteligente’. Eso no significa tener un alto CI. Significa usarlo. La inteligencia no es una aptitud, es una actividad —una actividad ética— que hay que poner en marcha» (p. 144). Hábitos, virtudes, que se ejercen en la soledad del silencio pensante, en la intimidad de la conversación significativa, en la convivencia culta que fructifica en la actividad académica, en no limitarse a convertir el trabajo en gestiones o recados, sino también en la detención del pensamiento (al menos debería ocurrir así en los trabajos intelectuales, asunto que no está en absoluto asegurado).

Pero eso no supone caer en la histeria de un populismo indignado. No tiene nada que ver con lo histérico. «No necesitamos que los estudiantes sean radicales, sino que sean escépticos. ‘Escéptico’ viene de una palabra que significa ‘mirar’. Un escéptico es alguien que se molesta en mirar. ¿Qué bien puede hacerte llegar a la cumbre si en el momento en que llegas no eres más que otro ‘líder’ —otro oportunista, otro conformista genial, otro mediocre?» (p. 145).

El escepticismo como virtud, sin las connotaciones negativas que tantos le suponen. Escepticismo socrático, impopular, inadaptado a los ‘mundos interpretados’ en los que vive ‘la gente’ y a los que se nos supone que tenemos que pertenecer. Deresiewicz busca algo más radical que la protesta. Busca la independencia, la libertad, la honestidad, la vida auténtica, aquello que el viejo Diógenes no fue capaz de encontrar en ningún hombre.

«Emerson insistía en que cada uno debemos ganar nuestra independencia montando una revolución privada que nos liberara a cada cual de la tiranía de las estructuras mentales existentes» (p. 145). La propuesta de Self–Reliance, el libro de Emerson, es una llamada al espíritu de los Founding Fathers de América. Probablemente al mismo espíritu que se podía encontrar en los primeros colleges, aquellos en los que el latín, el griego y la posibilidad de convertirse en un auténtico gentleman (J. H. Newman) eran el core de sus enseñanzas.

Hoy vivimos en un mundo mucho más pragmático, mucho más pueril. «El sistema manufactura estudiantes que son brillantes, con talento y con empuje, sí, pero también ansiosos, tímidos y perdidos, con muy poca curiosidad intelectual y un sentido de la finalidad totalmente aturdido» (p. 3). Parece como si dijeran:

Recuérdennos, -si es que lo hacen- no como perdidas
Almas violentas, sino sólo
Como los hombres huecos
Los hombres rellenos (T.S. Eliot, o.c.)

Y es que «es muy difícil construir la propia alma mientras que a tu alrededor todo el mundo está tratando de vender la suya» (p. 15).

W. Deresiewicz, Excellent Sheep. The Miseducation of The American Elite & The Way to a Meaningful Life, Free Press, NY, 2015
W. Deresiewicz, Don’t Send Your Kid to the Ivy League. The nation’s top colleges are turning our kids into zombies, en The New Republic, https://newrepublic.com/article/118747/ivy-league-schools-are-overrated-send-your-kids-elsewhere.
R. W. Emerson, Self–Reliance and Other Essays, Dover Publications Inc., NY 1993.